Sessions: „Labor für schönes Scheitern“ & „Re-Think Employer Branding – Was Bewerber und Mitarbeiter wirklich wollen“
Topic Session

Sessions: „Labor für schönes Scheitern“ & „Re-Think Employer Branding – Was Bewerber und Mitarbeiter wirklich wollen“

Session „Labor für schönes Scheitern“

Konzipiert von Felicia Fuchs,  moderiert von Felicia Fuchs & Tina Baumgartner

Die Session startet mit einem “speedy Gonzalez“-Einstieg im Laborstil. Die TeilnehmerInnen setzen sich dabei u.a. mit der Frage auseinander, was schönes Scheitern für sie bedeutet. Folgende Fragen sollen im jeweils zweiminütigen Gespräch mit dem Gegenüber beantwortet werden: Was verbindet man mit schönem Scheitern? Wann hat man schon schönes Scheitern erlebt? Was kann man in solchen Situationen an sich selbst beobachten?

In unserer leistungsorientierten Umgebung ist es oft nicht leicht, vom Streben nach Perfektionismus abzulassen. Was passiert, wenn ein Plan doch nicht aufgeht oder wir an einer Aufgabe scheitern? Wir fühlen uns schuldig und beschämt. In der gegenwärtigen VUCA-Welt werden wir täglich mit Unvorhergesehenem konfrontiert, da steht Scheitern auf der Tagesordnung.

Der Fokus des Labors für schönes Scheitern liegt auf einer Änderung unseres Mindsets. Vom Entweder-oder-Denken zum Sowohl-als-auch-Denken. Es ist wichtig, sich mit dem Scheitern auseinander zu setzen und zu akzeptieren, dass nicht immer alles nach Plan läuft. Nur dann können wir andere Möglichkeiten, die das Scheitern erst hervorgebracht hat, erkennen und daraus lernen.

Das Labor versteht sich als Experimentierfeld für den Umgang mit Unvorhersehbarem, Scheitern und Stress. Dementsprechend aktiv ist es ausgestaltet und die TeilnehmerInnen sind entsprechend gefordert, sich in zahlreichen Übungen mit den Herausforderungen der VUCA-Welt (V=Volatilität, U=Unsicherheit, C=Komplexität, A=Ambiguität) auseinanderzusetzen.

In diesem aktiven Part der Session stellen sich die Teilnehmer in einem Kreis auf. Es wird ein Startwort vorgegeben. Der nun aufgerufene Teilnehmer muss eine Assoziation finden und einen weiteren Teilnehmer aufrufen. Dieser wiederum muss eine Assoziation zum Wort des ersten Teilnehmers finden usw.

Ein starker Fokus liegt dabei auf Übungen der Angewandten Improvisation, bei denen eine stetige Auseinandersetzung mit unvorhergesehenen Situationen und Scheitern erfolgt. In der Angewandten Improvisation (4 Grundprinzipien) gilt die Aufmerksamkeit dem Hier und Jetzt und eine Krise wird als Chance angesehen. Scheitern ist nicht nur ausdrücklich erlaubt, wir dürfen sogar grandios scheitern. Gleichzeitig setzen die Prinzipien auf Selbstverantwortung und Kooperation mit anderen. Improvisation ist wichtig für den Umgang mit unvorhergesehenen Situationen und Scheitern. 

Auf schönes Scheitern wird in mehreren Übungen im Impro-Stil gesetzt. Dazu stellen sich die TeilnehmerInnen im Kreis aus und führen die Übung „Whiskeymixer“ aus.

Drei Worte – Whiskeymixer, Messwechsel, Wachsmaske – sollen so schnell wie möglich im Kreis weitergegeben werden. Wer sich verspricht oder lacht, muss eine Runde im Kreisinneren drehen. Wir scheitern tatsächlich grandios und fallen teilweise in altbekannte Verhaltensmuster zurück, wie z.B. unseren Kopf senken, wenn wir eine Runde im Kreis drehen müssen (Scham) oder nach strategischen Konzepten wiederholt vorgehen (Perfektionismus).

Was können wir uns aus dem Labor für den Alltag mitnehmen? Scheitern und der Umgang mit Unvorhersehbaren kann überraschend viel Spaß machen. Mit diesem Mindset des schönen Scheiterns ist es möglichen den Herausforderungen der VUCA-Welt zu begegnen und mit Krisensituationen gelassener umzugehen.

Re-Think Employer Branding – Was Bewerber und Mitarbeiter wirklich wollen

Ausgearbeitet und vorgetragen von Martina Erne, Monika Froschauer, Anna-Maria Gräfling & Sabine Winterleitner

Karrierebezogener Social Media Content für Generation X und Z – Why Tho?

In den Zeiten des Fachkräftemangels herrscht ein regelrechter War for Talents. Daher müssen Employer Branding-Aktivitäten besonders gut auf die Zielgruppen abgestimmt sein. Social Media ist einer der wichtigsten Kanäle für Unternehmen, ihre Employer Branding-Maßnahmen umzusetzen. Doch welcher Content spricht welche Zielgruppe an? Anna-Maria Gräfling gibt uns Einblicke in die Erkenntnisse, die sie im Rahmen ihrer Masterarbeit dazu gewonnen hat.

Zunächst stellt sich die Frage, welche karrierebezogenen Themen überhaupt interessant für potentielle MitarbeiterInnen sind. Hier werden vor allem Benefits, Events für interne sowie externe Personen, personenspezifische Informationen (über z.B. einen neuen Mitarbeiter), jobspezifische Informationen oder Awards als relevante Themen genannt.

Über den Inhalt gibt es in den Zielgruppen X und Z oft sehr unterschiedliche Meinungen. Zum Beispiel wird die Message eines CEOs von einem Befragten aus der Generation X als realitätsfremd angesehen, während die Message den Befragten der Generation Z inspiriert. Generell sollte man darauf achten, realistische und authentische Einblicke über das Unternehmen zu geben und dabei stets in einer Balance zwischen Professionalität und Spaß zu bleiben.

Bei den Content Formaten gilt: “Die Mischung macht‘s” und “Nichts fängt so ein wie ein Bild”. Für die Vermittlung von tiefergehenden Informationen empfiehlt sich das Textformat für Generation X bzw. das Videoformat für Generation Z.

Welche Generationen sind nun auf welcher Plattform anzutreffen? Beide Generationen sind generell auf den Social Media-Kanälen vertreten. Nur die Verweildauer unterscheidet sich. Die jüngere Generation weist allgemein eine kürzere Verweildauer auf. Weiters sollte man die Erreichbarkeit beachten. LinkedIn wird beispielsweise nicht so oft aufgerufen wie Facebook.

Somit sollte man zunächst die Message auf die gewünschte Zielgruppe anpassen und dann ein passendes Content-Format zur Plattform auswählen.

Zuletzt weist Anna-Maria Gräfling noch auf “unser aller Freund” – den Algorithmus – hin, den man bei jeder Social Media Content Erstellung im Hinterkopf haben sollte.

Der Einfluss von Werten jüngerer MitarbeiterInnen auf das Commitment

Werte prägen uns in allen Lebensbereichen und dienen uns als Grundlage für Entscheidungen. Somit wirken sich Werte auch auf unser berufliches Umfeld aus und können unser Commitment zum Unternehmen beeinflussen. Monika Froschauer hat in ihrer Masterarbeit dieses Thema beleuchtet und sich speziell auf die Generation Z fokussiert.

Die Generation Z ist hochgebildet und technisch begabt, jedoch wird ihr geringe Bereitschaft zu Commitment nachgesagt. Zunächst sei erwähnt, dass es drei unterschiedliche Formen von Commitment gibt. Das affektive Commitment bedeutet, dass eine emotionale Verbindung zum Unternehmen besteht. Man will also unbedingt hier arbeiten. Währenddessen fühlt man sich unter normativem Commitment dazu verpflichtet, weiterhin in der Organisation zu arbeiten. Im kalkulatorischen Commitment geht es dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin allein darum, nicht einen persönlichen Nachteil durch Aufgabe der Position im Unternehmen zu erleiden.

Aber welche Werte sind in der Generation Z verankert? Werte können in zwei Gruppen geteilt werden – individualistische und kollektivistische Werte. Gerade bei Berufseinstieg stehen für die Generation Z die individualistischen Werte, also das eigene Wohl, im Vordergrund. So wünscht sich die junge Generation ein hohes Maß an Selbstbestimmung im Beruf und bietet im Gegenzug eine hohe Leistungsbereitschaft. Weiters sieht sie Entwicklung als einen lebenslangen Prozess an und bevorzugt Führungskräfte, die als Mentoren agieren. Die kollektivistischen Werte, wie Gemeinsinn und Sicherheit, gehören auch zum Wertebild dieser Generation.

Wie sieht nun die Verbindung von Werten und Commitment aus? Werte beeinflussen nicht nur Bedürfnisse, die bei Befriedigung Commitment auslösen können, sondern auch die Auswahl des Unternehmens. Wenn die eigenen Werte nicht mit jenen der Organisation übereinstimmen, wählt die junge Generation diese schon gar nicht als ihren Arbeitgeber. Die Identifikation mit dem Unternehmen ist somit bei der Generation Z ein essentieller Faktor für Commitment. Im Gegenteil dazu wird der emotionalen Bindung wenig Bedeutung zugeschrieben – denn der eigene Erfolg steht im Vordergrund.

Wie können diese Erkenntnisse in die Praxis umgesetzt werden? Für den Bewerbungsprozess bedeutet dies, dass ausreichend Zeit für den gegenseitigen Austausch eingeplant werden sollte, um herauszufinden, ob ein ähnliches Wertebild vorherrscht. Dem Wunsch nach Selbstbestimmung der Generation kann man mit flexibler Arbeitszeit und einem möglichst offenen Aufgabengebiet entsprochen werden. Vor allem aber müssen Unternehmen ausreichend Entwicklungsmöglichkeiten bieten, um für die Generation Z attraktiv zu sein und damit ein Commitment auszulösen.

Employer Branding – Werte als Attraktivitätsfaktor im Pflegebereich

Der demografische Wandel und der damit verbundene Fachkräftemangel im Pflegebereich ist ein zentrales Thema am derzeitigen und zukünftigen Arbeitsmarkt. Der Pflegebereich leidet zusätzlich unter einem Imageproblem. In Zusammenarbeit mit der Caritas Steiermark hat Martina Erne in ihrer Masterarbeit die vorhandenen und gewünschten Werte im Pflegebereich analysiert und Empfehlungen für Employer Branding Maßnahmen erarbeitet.

Employer Branding Maßnahmen transportieren die Werte eines Unternehmens nach außen und sollen potentielle MitarbeiterInnen anwerben. BewerberInnen suchen nach Unternehmen mit ähnlichen Werten, passend zum eigenen Wertebild. Doch auf welchen Werten basiert eine ansprechende Employer Brand im Pflegebereich?

Dazu wurden bestehenden und potentielle MitarbeiterInnen der Caritas Steiermark folgende Fragen gestellt:

  • Welche Werte nehmen Personen im Pflegebereich ein?
  • Welche Werte wünschen sich PflegerInnen von einem/einer ArbeitgeberIn?
  • Welche Werte nehmen PflegerInnen anhand der Employer Brand der Caritas Steiermark wahr?

Die Ergebnisse zeigen, dass es im individuellen Wertprofil von bestehenden und potentiellen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen kaum Unterschiede gibt. Für beide Gruppen ist Benevolenz sehr wichtig, während auf Tradition nicht allzu großer Wert gelegt wird. Universalismus, Sicherheit und Hedonismus sind weitere Werte, die das individuelle Werteprofil bestimmen.

Die Erkenntnisse aus dem individuellen Werteprofil finden sich auch im gewünschten Werteprofil eines idealen Arbeitgebers. Zusätzlich kann man erkennen, dass ein Wunsch nach einer stärkeren Ausprägung des Wertes Stimulation besteht und generell Macht keine große Rolle spielt.

Vergleicht man das individuelle und gewünschte Werteprofil nun mit jenem über die Caritas Steiermark wahrgenommenen, lassen sich potentielle Handlungsfelder für Employer Branding-Maßnahmen ableiten. Der Wert Benevolenz sollte im Fokus der Employer Branding-Maßnahmen stehen. Dieser kann vor allem durch Sinnstiftung, eine wertschätzende Führungskultur und Teamarbeit signalisiert werden.

In der Praxis sollte man darauf achten, dass die Employer Brand der Realität entspricht und an die Bedürfnisse der Zielgruppe angepasst ist. Die Employer Brand muss durch gesetzte Handlungen sichtbar und spürbar für bestehende und potentielle MitarbeiterInnen gemacht werden.

Das Phänomen – die innere Kündigung

Fakt oder Fiktion? Fakt! Wenn sich MitarbeiterInnen von der eigenen Organisation distanzieren und das Engagement sinkt, steht oft die innere Kündigung bevor. In ihrer Masterarbeit hat Sabine Winterleitner die innere Kündigung, deren Auslöser, Verlauf und Auswirkungen erforscht. Daraus lassen sich Maßnahmen ableiten, die der möglichen inneren Kündigung entgegenwirken können.

Der berühmte “Dienst nach Vorschrift” ist eines der ersten Anzeichen für eine innere Kündigung. Dazu kommt oft der Rückzug des Betroffenen und fehlende Eigeninitiative. Aber eine innere Kündigung kann auch komplett anders aussehen. Sehr auffallendes Verhalten und der ständige Versuch des Ausgleichs eines Ungleichgewichts kann auch auf eine baldige innere Kündigung hindeuten.

Eben dieses Ungleichgewicht, z.B. in der Entlohnung, ist einer der meistgenannten Auslöser, dicht gefolgt von der Führungskraft und der Unternehmenskultur. Eine nicht sinnerfüllende Tätigkeit kann natürlich auch einen Auslöser darstellen.

Die innere Kündigung ist ein Prozess mit Höhen und Tiefen, in den Vorerfahrung und die Bewältigung von Misserfolgen hineinspielt. Wird ein Misserfolg nicht erfolgreich bewältigt, kann schon die Vorstufe einer inneren Kündigung erreicht werden. Man steht im ständigen Kampf mit sich selbst. Als Motivator fungiert hier der Sinn der Arbeit. Ohne Sinn folgt schnell die innere und danach auch die äußere Kündigung.

Die Auswirkungen einer inneren Kündigung auf die Gesundheit sind mit jenen eines Burnouts zu vergleichen. Schlafstörungen, Bluthochdruck und weniger Freude am Leben führen zu höheren Abwesenheiten. Darunter leidet nicht nur die Arbeitsleistung, sondern auch die Zusammenarbeit im Team sowie die Beziehung zur Führungskraft.

Welche Maßnahmen können gesetzt werden, um innere Kündigungen zu vermeiden? In erster Linie helfen Mitarbeitergespräche und -umfragen, um potentielle Auslöser zu erkennen und zu minimieren. Die Rolle der Führungskraft ist hier essentiell. Denn die Führungskraft muss das Thema sensibilisieren und aktiv auf möglicherweise betroffene MitarbeiterInnen zugehen. Aber auch Sinnstiftung und Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten fallen unter die Führungsarbeit. Zusätzlich kann durch Zusammenarbeit zwischen der HR-Abteilung und dem Betriebsrat gemeinsam eine Lösung für MitarbeiterInnen gefunden werden.

Selbst von einer inneren Kündigung Betroffene raten Personen, die sich gerade in einer ähnlichen Situation befinden, vor allem aktiv das Gespräch mit der Führungskraft oder den Kollegen zu suchen. Und wenn kein anderer Weg gefunden werden kann, nicht zu lange mit der äußeren Kündigung zu warten.

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