Diversität und Inklusion im Unternehmen: Es wird Zeit für einen strategischen Ansatz
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Diversität und Inklusion im Unternehmen: Es wird Zeit für einen strategischen Ansatz

Durch Bewegungen wie „Black-Lives-Matter“, aber auch durch neue, in der Zeit der Pandemie gewonnene Einsichten aus der Arbeitswelt rücken Themen wie Employee Wellbeing, Diversität, Gleichstellung und Inklusion mehr und mehr ins Bewusstsein. Der Business-Case ist längst klar: Vermeintlich weiche Themen, richtig angegangen, haben messbar positive Auswirkungen. Doch wie gelingt nachhaltiger Wandel? 

Diversität und Inklusion (D&I) sind zu Schlüsselthemen in der Arbeitswelt geworden. Doch noch bestehen zwischen einzelnen Unternehmen teils erhebliche Unterschiede, was den Reifegrad und die strategische Umsetzung von D&I Initiativen angeht. Mit einer jüngst veröffentlichten Workday-Studie, die in Zusammenarbeit mit Sapio Research unter mehr als 2.200 Personalfachleuten und Führungskräften aus 14 europäischen Ländern durchgeführt wurde, haben wir Motivationen, Aktivitäten und Fortschritte in diesem Bereich genauer unter die Lupe genommen. Auf den ersten Blick bietet sich ein positives Bild: Europaweit gaben Dreiviertel der Befragten an, dass sich das Management der Relevanz von Diversität und Inklusion bewusst ist. Darüber hinaus verfügen 75% der befragten Organisationen über ein dediziertes Budget für D&I-Initiativen und rund ein Drittel plant eine Erhöhung. Wichtigster Treiber für D&I-Investitionen ist für 43% der Befragten das Employee Wellbeing, für 40% das Engagement der Mitarbeitenden. Gerade in Deutschland ist man sich außerdem des positiven Einflusses einer diversen Belegschaft und einer inklusiven Kultur auf die Innovationskraft von Unternehmen bewusst.

 

Doch reichen diese Einsichten und Absichten schon? Die Studie zeigt auch, dass es noch viel zu tun gibt, um nachhaltigen Wandel zu erreichen. In vielen Fällen ist das Thema D&I noch immer allein im HR-Bereich verankert, wodurch Potenziale für Produktentwicklung, Marketing oder Services verloren gehen und Auswirkungen auf die Innovation im Unternehmen verringert werden. Häufig fehlt es auch an einer klaren strategischen Ausrichtung: 36% der Befragten berichten, dass ihre Organisation ohne Strategie für Planung, Durchführung und Evaluation operiert, wenn es um D&I geht. Viele Maßnahmen und ihr Einfluss auf den Geschäftserfolg sind so nicht messbar. Nur 17% geben an, die konkreten Ergebnisse ihrer Investitionen zu überwachen.

Das mag auch einem Mangel an validen Daten und KPIs liegen. Etwa zwei Drittel aller Organisationen können Talente nach den Kriterien Alter und Gender betrachten. Andere Aspekte wie ethnische Herkunft, Nationalität, soziale Herkunft oder sexuelle Orientierung werden dagegen nur von rund der Hälfte berücksichtigt. Das mag auch damit zusammenhängen, dass der Umgang mit sensiblen Daten in rechtlicher wie auch in kultureller Hinsicht nicht immer einfach ist. Gleichzeitig birgt die Studie die Erkenntnis, dass Organisationen, die sieben oder mehr Kriterien zum Monitoring heranziehen, ein wesentlich größeres Vertrauen in ihre Daten haben und so zielgerichteter agieren können.

 

Auch der Einsatz von Technologien bietet die Chance, dem Thema D&I zum Erfolg zu verhelfen – es strategischer zu betrachten, mittels Analysen Probleme aufzudecken, ein ganzheitliches Bild zu erhalten und informierte Entscheidungen zu fördern. So vertrauen fast alle Befragten, die angaben, ständig Technologien zur Unterstützung ihrer D&I-Initativen einzusetzen, ihren Daten genug, um darauf basierend zu handeln.

Doch über 90% der Unternehmen setzen nur in Einzelfällen auf technologische Unterstützung, und dann auf meist isolierte Lösungen. Wenn es darum geht, D&I auf allen Ebenen einzubetten und zu einem Kernaspekt der Unternehmensstrategie zu machen, sind ganzheitliche Lösungen hilfreicher.

Und genau diese Einbettung in das gesamte Unternehmen ist wichtig, um echte D&I-Fortschritte zu erzielen: So sprechen die Studienergebnisse auch dafür, dass bereichsübergreifende Teams und Verantwortlichkeiten ein wesentliches Erfolgskriterium zur Förderung von D&I darstellen und auch die Wahrscheinlichkeit für weitere Investitionen erhöhen. Häufig wird es auch so erst möglich, wirklich authentisch und glaubwürdig zu agieren und den Nutzen von D&I-Initiativen transparent zu machen. Oder kurz: Langfristiges Commitment und damit nachhaltige Veränderungen zu schaffen.

 

Über die Autorin

 

Daniela Porr, seit 2016 im Bereich Human Capital Management in der EMEA Region bei Workday, blickt auf mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Personalarbeit und HR-Technologie zurück. Sie startete auf HR-Seite in der Personal- und Organisationsentwicklung bei einem mittelständischen Unternehmen in Düsseldorf, dort zunächst mit einem Fokus auf Change Management und interne Kommunikation. Später spezialisierte sie sich zunehmend auf die Einführung und den Betrieb von Skill- und Performance-Software und die stimmige Abbildung fachlicher Prozesse – immer mit Blick auf die Kommunikations- und Veränderungsgestaltung. Schließlich leitete sie das Produktmanagement für ein Talent-Management-Lösung. Heute konzentriert sie sich zunehmend auf Themen rund um Diversität, Inklusion, Gleichstellung und Zugehörigkeit.

 

 

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