15 Mythen der Selbstorganisation
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15 Mythen der Selbstorganisation

Unter dem Titel “Selbstorganisation”, die ich für absolut essentiell halte, gibt es viele Fehlentwicklungen, die der Sache schaden. Es besteht die Gefahr, dass bei Scheitern der “Sozialexperimente” die Zügel noch stärker angezogen werden und man bei Stress wieder in alte und bekannte Muster verfällt .

Nach wie vor existieren viele Annahmen und Mythen über Selbstorganisation, die oftmals völlig unreflektiert übernommen werden. Das ist problematisch. Daher möchte ich einige der Annahmen (ich nennen sie Mythen) aufzeigen, auf denen in Folge neue Organisationsmodelle aufgebaut werden.

Mythos #1: Hierarchie ist schlecht und muss abgeschafft werden

Hierarchie hat die Funktion, Komplexität zu reduzieren und eine Grundorientierung herzustellen. Sie ist somit ihrer Natur nach eine “Dienstleistung” an der Organisation selbst. Menschen haben ein Grundbedürfnis nach einer gewissen Klarheit: mit der Abschaffung von offiziellen Hierarchien bilden sich sofort informelle Hierarchien heraus. Wenn man weiters genau hinsieht, findet sich Hierarchie natürlich auch in jenen Unternehmen, die Hierarchien offiziell abgeschafft haben, allerdings ist sie plötzlich informell geworden, und somit nicht mehr “haftbar”: es gibt Über- und Unterordnungen, hierarchieähnliche Rollen mit neuen Namen (z.B. Process Owner, Pilots, Regisseur, etc), und ein Führungsteam mit Vetorecht bzw. Eigentümerschaft, die jederzeit alles overrulen kann und dies gegebenenfalls auch tuen wird. Insofern KANN Hierarchie gar nicht abgeschafft werden, ich habe noch nie einen hierarchiefreien Raum erlebt. Die Frage ist also fehlleitend: es ist nicht die Frage Hierarchie ja oder nein, sondern welche Form von Hierarchie nützt uns, um unseren Purpose bestmöglich zu erfüllen.

Mythos #2: Chefs sind schlecht und müssen abgeschafft werden

Wir alle kennen sie: inkompetente Chefs, die Informationen bei sich horten, Entscheidungen verschleppen und nur an ihrem eigenen Fortkommen interessiert sind. Die wollen wir loswerden, und in einem Mantra von “eat the rich” schaffen wir sie kurzerhand gleich alle ab. Leider kommen sie in anderer Form wieder, sie bilden informelle Machtnetzwerke und lähmen die Organisation jetzt aus dem Untergrund. Sie bilden das Darknet der Netzwerkorganisation. Das Problem ist weniger dass Chefs schlecht sind, sondern dass es zu viele schlechte Chefs gibt. Gute Führungskräfte sind rar, aber Gold wert: denn sie schaffen und halten Räume, in denen sich Menschen entfalten können, weil sie gehalten sind.

Mythos #3: Die Agilität steigt, wenn alle mitreden 

Leider ist oft genau das Gegenteil der Fall: wenn alle mitreden, hat niemand mehr etwas zu sagen. Das kann im schlechtesten Fall zu einer Komplettlähmung führen, zu einer Neutralisierung von interessanten und mutigen Ideen (irgendwer hat immer Angst), und zu einer Nivellierung zur Mittelmäßigkeit. Entscheidungen werden zu Tode diskutiert bis nichts mehr übrig bleibt. High-Performer verlassen entnervt das Unternehmen, wenn jeder – unabhängig von Kompetenz und Engagement – die gleichen Stimmrechte hat. Es gibt nichts Ungerechteres als Gleichmacherei.

Mythos #4: Die intrinsische Motivation steigt, wenn alle gehört werden und sich einbringen können 

Ja, natürlich ist es wichtig und essentiell, dass sich Menschen aktiv einbringen können und Gehör finden. Die Motivation sinkt aber auch, wenn sie dies zwar tun können, es aber keinen Unterschied mehr macht, weil alle sich bis zur Erschöpfung einbringen. Wenn sich jeder ständig einbringt: wie kraftvoll können wir uns das vorstellen? Ich habe erlebt, dass Menschen sich zwar gerne einbringen wollen, aber noch lieber ist es ihnen, wenn Klarheit und Richtung herrscht und sie sich ganz konkret im Rahmen und Korridor ihrer Aufgaben einbringen können. Wenn darüber hinaus ihre Autonomie und Selbstbestimmung eingeschränkt wird, weil sich auch jeder andere bei ihnen einbringen kann, wird die Motivation sogar sinken.

Mythos #5: Wenn sich alle mit ihren Ideen einbringen können, werden wir automatisch innovativer 

Dies funktioniert hervorragend wenn es darum geht, Existierendes zu optimieren und Varianten des existierenden Produktes oder Geschäftsmodells zu erfinden. Ich habe noch keinen “Innovationsworkshop” erlebt, in dem fundamental Neues entstanden wäre. Sogar die Einladung eines Kunden an alle Mitarbeiter, strategische Ideen einzubringen (was würdest Du tun, wenn dies Deine Firma wäre), führt zu manch interessanten Varianten und Ideen, aber nicht zu fundamentaler Innovation. Auch Innovation braucht Richtung und Führung: in welche Richtung sollen wir denken? Mit wem arbeiten wir zusammen? Wie kommt das Neue in die Welt?

Mythos #6: Wir können unsere Probleme, fehlende Ausrichtung, schlechte Führung, veraltete Unternehmenskultur etc. über die Änderung der Organisationsform lösen

Mein Lieblingsmythos – und er hat sich in den letzten 20 Jahren, lange for agile, new work etc. nicht verändert: die Antwort auf alle Fragen ist eine Reorganisation, nichts anderes haben wir jetzt. Da sind wir schön beschäftigt, haben das Gefühl es ändert sich was und die Innenbeschäftigung lenkt von den lästigen Fragen ab, wie: was ist unser eigentlicher Sinn und Zweck, wie werden wir in Zukunft Geld verdienen, was sind unsere strategischen Leitplanken, was sichert unser Überleben, was machen wir mit dem Mangel an guten und kraftvollen Führungskräften? Wir ändern also die Organisation und haben nicht nur die alten Probleme nicht gelöst, sondern gleich noch viele Neue: Umstellungsschwierigkeiten, Verunsicherung, Frust.

Mythos #7: Die Menschen fühlen sich in flachen/keinen Hierarchien viel wohler

Mag sein. Ich persönlich, ja. Viele Menschen nicht. Ihnen sind die Hierarchien egal und die Form auch, solange sie in einem halbwegs sicheren und klaren Umfeld sind, sie sich orientiert fühlen, in einem erfolgreichen Unternehmen mitgestalten können, eine Person haben, die sich um sie kümmert und die KollegInnen nett sind, der Job ausreichend interessant und sie nicht vom Chef gedemütigt und gegängelt werden.

Derzeit läuft eine Studie, die wir in Zusammenarbeit mit der Universität Wien durchführen: wir fragen Studierende am Ende ihres Studiums, wie sie sich ihren Traumjob vorstellen und was sagen diese? “we want a steep hierarchy, so we have career possibilities and we want Leaders who show us how to work”. Das gefällt uns 40+ Hipsters in Turnschuhen überhaupt nicht, denn wir sind die Generation X, die sich und auch alle anderen von den alten Strukturen befreien wollen. Die Jungen hingegen wünschen sich genau diese.

Mythos #8: Alle Mitarbeiterinnen sind Mini-Unternehmer

Wir versuchen einen Fehler mit dem nächsten Fehler zu bekämpfen: Wenn wir zuerst die Kapazitäten und das Potential der MitarbeiterInnen UNTERSCHÄTZT haben nach dem Motto: “denen muss man alles anschaffen und sie kontrollieren” machen wir jetzt den genau gleichen Fehler, wenn wir die Fähigkeit von Menschen zu unternehmerischem und innovativem Denken ÜBERSCHÄTZEN. Nein, nicht jeder hat das UnternehmerGen, sonst wäre er ja möglicherweise Unternehmer und nicht Angestellter geworden. Nicht jede mag ihren Job jeden Tag neu erfinden müssen. Nicht alle überlegen sich ständig und nur, wie sie den Wert des Unternehmens steigern können, und nicht alle haben großartige aber unentdeckte Ideen. Es ist klug, wenn man den Menschen die Möglichkeit gibt, sich kraftvoll einzubringen, aber man muss es nicht erwarten.

Mythos #9: Selbstorganisation ist ein Selbstläufer, wenn sie mal läuft

Leider nicht, man muss ständig nachjustieren und auch wenn die Nachjustierung im System eingebaut ist, wird sie sich im Grunde genommen selber reproduzieren. Die Hoffnung von Eigentümern, dass die Sache nun läuft und ohne sie, die Eigentümer, auskommt ist nicht berechtigt. Selbstorganisation braucht auch Energiezufuhr von außen, in Form von Geld, Innovation, Erfolg, Wertschätzung, Richtung, persönlicher Beziehung. Ein Energieabfall hierbei kann existenzbedrohend werden.

Mythos #10: Führung kann durch eine soziale Technologie ersetzt werden

Darüber habe ich schon ausführlich geschrieben in meinem Post: Warum Selbstorganisation Führung braucht   In Kürze: Es braucht irgendeine Form von Autorität, die den Raum für Selbstorganisation hält, eine Art Schiedsrichter. Ein Fussballspiel ohne Schiri artet sehr rasch (wenn’s um was geht) in ein Desaster aus, auch wenn alle Spieler die Spielregeln, die Rollen, den Purpose, die Strategie, die Intention, die Personen und den Kontext kennen. Irgendjemand muss den Raum halten, Sicherheit herstellen und die Einhaltung der Regeln forcieren. Man braucht auch einen Coach, der die Leute fordert und fördert und ihnen Wertschätzung gibt und deutlich zeigt, wo noch Potential brach liegt. Und wir brauchen natürlich niemanden, der den Menschen dauernd sagt was und wie sie´s  tun sollen, das ist nicht die Führung, die wir brauchen.

Mythos #11: Selbstorganisation kann man am Markt einkaufen

Denn dann ist sie ja keine Selbstorganisation mehr. Das Wort Selbstorganisation impliziert, dass sich ein System selbst organisiert und sich nicht eine spezielle Form von Organisation kauft. Das kann man natürlich tun, aber das ist dann etwas anderes: nämlich einfach eine neue standardisierte Organisationsform.

Meine Erfahrung zeigt mir, dass gerade der Prozess, die eigene Form zu finden, notwendig ist, damit diese dann auch funktioniert und akzeptiert ist. Es ist ein iterativer Lernprozess, ein ständiges austarieren, in dem die Organisation für sich wichtige Fähigkeiten erwirbt. Sich Inspirationen von Außen zu holen, von anderen zu lernen und sich begleiten zu lassen ist sinnvoll. Eine Transformation aus sich heraus zu gestalten ist äußerst schwierig und zeitigt häufig nicht viel Neues.

Mythos #12: Die Organisationsform ist entscheidend für den Markterfolg 

Wir haben ja alle gehofft, dass selbstorganisierte Unternehmen überlegen sind. Und jetzt erleben wir, dass völlig unterschiedliche Formen Erfolge zeitigen, ganz hierarchische Old-school Unternehmen neben hippen und lebendigen Unternehmen. Das Geschäftsmodell und das Produkt ist nach wie vor ausschlaggebend, der Markt, die Konkurrenz, die Technologie, die Umstände. Viele Dinge, auf die wir nicht einmal Einfluss haben. Aus meiner Erfahrung kann ich nicht mal mit Sicherheit sagen, dass tolle Führung zu Erfolg führt.. was wenn das Produkt schlecht ist? Aber sie ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, mehr als die Strukturen und die Kommunikationsformen.

Mythos #13: Selbstorganisation ist dazu da, dass sich jede und jeder selbst verwirklichen kann

Es gibt viel Enttäuschungspotential: da geht man zu einem coolen Unternehmen, ohne Chefs und Hierarchien, wo man sein Gehalt und den Urlaub selber festsetzen kann und dann ist es doch wieder wie immer: man kann sich eben nicht selbst verwirklichen, da gibt es Gründer, Investoren, Eigentümer, die ihren Kopf und Vision haben (eventuell) und Du bist dazu da, diese umzusetzen. Punkt aus. Wer sich selber verwirklich will, muss sein eigenes Unternehmen gründen.

Mythos #14: In hierarchischen Unternehmen gibt es keine Selbstorganisation, diese muss erst eingeführt werden

Nicht, dass ich jetzt eine begeisterte Anhängerin von veralteten hierarchischen Strukturen wäre, aber: so wie es keine Unternehmen oder sozialen Systeme ohne Hierarchie gibt, gibt es selbige auch nicht ohne Selbstorganisation. Im Gegenteil, ohne Selbstorganisation würde gar nichts funktionieren. Egal in welcher offiziellen Organisationsform Sie sich befinden: diese ist bereits stark selbstorganisiert. Sie schreiben selbstorganisiert e-mails, sie berufen Meetings ein, ganz selbstorganisiert, Sie finden Lösungen, wenn nötig an den offiziellen Hierarchien und Prozessen vorbei.

Mythos #15: Selbstorganisation ist vorwiegend eine Frage von Struktur und Arbeitsmodus und nicht von Kultur, Mindset und Führung. 

NEIN NEIN NEIN. Sie können Selbstorganisation als Methode einführen, wenn sich das Mindset dahinter nicht ändert, bekommen Sie alten Wein in neuen Schläuchen. Wenn Sie ein Unternehmen agiler, offener, innovative, schneller und freudiger gestalten wollen, dann schaffen Sie eine Kultur der Transparenz, des Vertrauens, des Gestaltens, des sich Trauens, der Zusammenarbeit, der Öffnung und der Vernetzung. Geben Sie eine klare Richtung vor und gemeinsame Prinzipien mit klaren Spielregeln. Halten Sie sich selber daran. Lassen Sie Raum und mischen Sie sich nicht zu viel ein, dass sich notwendige Strukturen rund um Themen selbst formieren dürfen, aus einer Notwendigkeit und einem neuen Mindset heraus.

Mein Fazit:

Es braucht dringend neue Formen der Organisation, aber auch neue Ideen und kraftvolle Führung. Für mich ist eine Mischform aus einer klaren hintergründigen Hierarchie, die den Raum für Selbstorganisation hält, ja diese erst ermöglicht, der erfolgsversprechendste Weg.

Über die Autorin: 

Nach dem Studium der Internationalen BWL in Wien und Los Angeles waren die Boston Consulting Group (2 Jahre), die Bank Austria (5 Jahre) und die Beratergruppe Neuwaldegg (7 Jahre) die wichtigsten beruflichen Stationen von Julia Culen. Anfang 2014 hat sie gemeinsam mit ihrem Mann und Partner ihr eigenes Beratungsunternehmen gegründet, CULEN MAYHOFER PARTNER.

 

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